> Einführung
1) Analyse
Als Stakeholder (Anspruchsgruppen) werden Personen, Gruppen, Institutionen oder Organisationen bezeichnet, die entweder von den Unternehmensaktivitäten betroffen sind oder aber aus einem bestimmten Interesse auf das Handeln von Unternehmen reagieren. Diese sollten nicht ignoriert, sondern als Anlass genommen werden, das eigene Handeln objektiv und ggf. kritisch zu hinterfragen. Gegensätzliche Meinungen können ein wichtiger Impuls für die Produktpolitik sein, um die Produkte zukunftsgerechter zu gestalten und dadurch noch besser auf die Bedürfnisse der Zielgruppe einzugehen. Auch der Einfluss von Stakeholdern auf die öffentliche Meinung, soziale Normen, Gesetzgebung und Politik erfordert eine frühzeitige und kritische Auseinandersetzung mit allen relevanten Themenfeldern.
Primäre Marktforschung: Daten werden aktuell für einen bestimmten Zweck erhoben. Sekundäre Marktforschung: Daten wurden bereits für einen anderen Zweck erhoben (z. B. allgemein verfügbare Daten, Studien, etc.). Entweder das Unternehmen betreibt selbst Marktforschung (Eigenmarktforschung) oder es beschäftigt ein externes Marktforschungsunternehmen (Fremdmarktforschung).
2) Ziele
a) Die Zielsetzung ist nicht eindeutig bestimmt und nur vage formuliert. Da der Zielinhalt („Was soll bei welcher Zielgruppe erreicht werden?“), das Zielausmaß („Wie viel davon soll erreicht werden?“) sowie die Zielperiode („Wann soll das Ziel erreicht werden?“) nicht genau formuliert sind, handelt es sich nicht um ein wirklich „operationales Ziel„. Deshalb lassen sich auf Basis dieser Zielformulierung auch keine konkreten Marketingstrategien und Marketingmaßnahmen ableiten. Außerdem kann der Grad der Zielerreichung am Ende der Periode so nicht überprüft werden. b) Marketingziele sollten SMART sein: spezifisch, messbar, attraktiv (bzw. akzeptabel, achievable > erreichbar), realistisch, terminiert. c) Zum Beispiel:
3) Strategie
Unter Marktsegmentierung versteht man die Aufteilung des Gesamtmarktes (relevanter Markt) in einzelne (in sich homogene) Segmente, die vom Unternehmen bearbeitet bzw. nicht bearbeitet werden sollen. Dafür werden geeignete Segmentierungskriterien herangezogen und genaue Kenntnisse über die Zusammensetzung und das Verhalten der Zielgruppen gewonnen. Ziel ist es, für jedes Segment, einen optimalen Marketing-Mix herauszuarbeiten. Daher ist es wichtig, dass die Marktsegmente so gebildet werden, dass sie möglichst gleichartige Reaktionen auf den Marketing-Mix aufweisen.
Die Abgrenzung des Marktes und die Auswahl der Segmente hat unmittelbaren Einfluss auf die Anzahl der Wettbewerber, Kunden, etc.
Beispiel Lebensmittelmarkt:
Entscheidung über undifferenziertes, differenziertes oder konzentriertes Marketing. Soll der Gesamtmarkt oder nur einzelne Segmente bearbeitet werden?
Marktfeldstrategien / Ansoff-Matrix (Entscheidung über die zu bearbeitenden Marktfelder):
1. Marktdurchdringung: Produkt gegenwärtig, Markt gegenwärtig (> geringstes Risiko)
2. Marktentwicklung: Produkt gegenwärtig, Markt neu
3. Produktentwicklung: Produkt neu, Markt gegenwärtig
4. Diversifikation: Produkt neu, Markt neu (> höchstes Risiko)
Gegenstand der Marktstimulierungsstrategie ist die Beeinflussung des Marktes auf Basis der Qualitäts-/Preis-Dimension.
Die Präferenzstrategie konzentriert sich dabei auf den größeren Nutzenvorteil bei relativ hohen Preisen, die Preis-Mengen-Strategie auf einen geringeren Nutzenvorteil bei relativ günstigen Preisen.
Präferenzstrategie: Hochpreis- bzw. Markenartikelkonzept
Preis-Mengen-Strategie: Niedrigpreiskonzept
> Achtung: Eine eindeutige Trennung der beiden Strategien ist heute oftmals nicht mehr gegeben, weil auch im Discount-Bereich immer häufiger hochwertige Marken und Produkte angeboten werden. Entscheidender ist an dieser Stelle eher die Größe des Warenkorbs (d.h. die Anzahl der Produkte) zu einem bestimmten Einkaufsbetrag.
a) Die Erfahrungskurvenkurve beschreibt, dass aufgrund der zunehmender Erfahrung bei der Herstellung & Vermarktung eines Produkts die (auf die Wertschöpfung bezogenen) Stückkosten sinken. > Voraussetzung: Die Einsparpotenziale werden auch tatsächlich genutzt.
b) Ursachen können sein:
- Lerneffekte – höhere Effizienz durch häufige Wiederholung gleicher Tätigkeiten, bessere Arbeitsabläufe, weniger Ausschuss.
- Neue Produktionstechnologien – z. B. durch Fertigungsautomatisierung.
- Vereinfachungen eines Produkts – Werkstoffe werden günstiger oder die Anzahl der Bauteile wird geringer.
Economies of Scale (Betriebsgrößenersparnissen):
- Allgemein – Mit zunehmender Ausbringungsmenge können entstehende Fixkosten auf eine größere Zahl von Einheiten verteilt werden (z.B. Forschungs- und Entwicklungskosten).
- Produktion – z. B. Erhöhung des Automatisierungsgrades / Spezialisierung von Einzeltätigkeiten bei größeren Mengen.
- Logistik – z. B. Steigerung der Umschlaggeschwindigkeit durch Automatisierung (z.B. Warenwirtschaftssystem) bei größeren Mengen.
- Beschaffung – z. B. Preisnachlässe, günstigere Lieferkonditionen bei größeren Mengen.
- Marketing – z. B. Reduzierung der Druckkosten bei größeren Mengen.
4) Realisation
Ein USP ist ein verteidigbares, also nicht einfach kurzfristig kopierbares Alleinstellungsmerkmal, das ein Unternehmen am Markt genießt. Sinnvollerweise werden Alleinstellungsmerkmals oftmals durch gewerbliche Schutzrechte abgesichert. Beispiele für Produkte, die einen USP besaßen bzw. besitzen: Tefal: Teflon-Pfanne, Vorwerk: Thermomix®, Victorinox: Schweizer Offiziersmesser, Apple: iPad, etc.
Marktbearbeitung: differenzierten Marktbearbeitung durch das Angebot verschiedener Marken (Erst- & Zweitmarke: „Weißer Riese“ & „Spee“) Wettbewerb: Differenzierung von der Konkurrenz und Profilierung am Markt („Coca-Cola“ & „Pepsi“) Preispolitik: preispolitischer Spielraum (höhere Preise) Unternehmensintern: Wertsteigerung und positives Image des Unternehmens („Porsche“)
Rein kostenorientierte Preisbildung:
- Lediglich die eigene Kosten werden betrachtet, die Kostensituation der Konkurrenz und Preisbereitschaft der Nachfrager werden nicht berücksichtigt.
- Wenn meine Kosten im Vergleich höher sind, setze ich die eigenen Preise u. U. zu hoch an (nicht wettbewerbsfähig).
- Wenn meine Kosten im Vergleich niedriger sind, setze ich die eigenen Preise u. U. zu niedrig an (Verzicht auf Marge).
Rein konkurrenzorientierte Preisbildung:
- Lediglich die Preise der Konkurrenz werden betrachtet, die eigene Kostensituation und die Preisbereitschaft der Nachfrager werden nicht berücksichtigt.
- Wenn meine Kosten im Vergleich höher sind, setze ich die eigenen Preise u. U. zu niedrig an (nicht wirtschaftlich).
Wenn meine Kosten im Vergleich niedriger sind, setze ich die eigenen Preise u. U. zu hoch an (Verzicht auf Wettbewerbsvorteil / Preisspielraum). - Gefahr von Preiskämpfen.
Rein nachfrageorientierte Preisbildung:
- Lediglich die Preisbereitschaft der Nachfrager wird betrachtet, die eigene Kostensituation und die der Konkurrenz werden nicht berücksichtigt.
- Wenn meine Kosten höher sind, setze ich die eigenen Preise u. U. zu niedrig an (nicht wirtschaftlich).
- Wenn meine Kosten niedriger sind, setze ich die eigenen Preise u. U. zu hoch an (Verzicht auf Wettbewerbsvorteil / Preisspielraum).
Optimal:
- Genaue Analyse aller drei Preisgestaltungsebenen unter Berücksichtigung der unternehmensindividuellen Ziele und Voraussetzungen.
- Insbesondere die konsequente Orientierung an der Nachfrage bietet enormes Differenzierungspotential und die Möglichkeit, Wettbewerbsvorteile durch langfristige Kundenbindung aufzubauen.
Skimmingstrategie:
- hohe Einführungspreise, die sukzessiv im Laufe des Produktlebenszyklus gesenkt werden (z. B. Elektroartikel & Mode).
Penetrationsstrategie:
- niedrige Einführungspreise, die sukzessiv im Laufe des Produktlebenszyklus erhöht werden (z. B. Körperpflegemittel).
Hochpreisstrategie:
- dauerhaft hohe Preise (Premiumprodukte).
Niedrigpreisstrategie:
- dauerhaft niedrige Preise (z. B. Discountprodukte).
Preisdifferenzierung:
- gleiches Angebot zu unterschiedliche Preise für verschiedene (!) Kundensegmente.
Ziele der Preisdifferenzierung:
- Kundenorientierte Preisgestaltung bei unterschiedlicher Preisbereitschaft.
- Abschöpfung der Konsumentenrente (höhere Zahlungsbereitschaft)
- Höherer Gewinn & Kapazitätsauslastung.
Formen der Preisdifferenzierung:
- Zeitlich: Kaufzeitpunkt (NF-Schwankungen ausgleichen)
- Räumlich: geographisch getrennten Teilmärkten (Länder, Regionen)
- Personell: kundenspezifischen Merkmalen (Alter, Lebenssituation)
- Quantitativ: Abnahmemengen (Packungsgrößen, Mengenrabatt)
- Anlassbezogen: Situation (Neueröffnungsangebot, Räumungsverkauf)
Preisvariation:
- gleiches Angebot zu unterschiedlichen Preise für gleiches (!) Kundensegment (zeitl. begrenzt).
Ziele der Preisvariation:
- Aufbau von Markenbindung & -treue
- Neukundengewinnung
- Abbau von Lagerbeständen
- Erhöhung der Verbrauchsmengen
- Profilierung gegenüber WBW
- Händlerunterstützung beim Abverkauf der Produkte
Formen der Preisvariation:
- Veränderung der Preise über eine Planungsperiode (Produktlebenszyklus)
- Skimming (Hightec-Produkte)
- Penetrationsstrategie (Hygieneartikel)
- Sonderaktionen, Rabatte, etc.
Matrix-Organisationen:
2-Dimensionale Matrix-Organisation (eigentliche Matrixorganisation):
- Kompetenzüberlagerungen über 2 Merkmale
- Produkt-Funktions-Matrix, Kunden-Funktions-Matrix & Kunden-Produkt-Matrix
3-Dimensionale Matrix-Organisation (Tensororganisation):
- Kompetenzüberlagerungen über 3 Merkmale
- Kunden-Produkt-Funktions-Matrix, Produkt-Regionen-Funktions-Matrix (z.B. im internationalen Vertrieb, wenn die speziellen Erfordernisse von Ländern & Produkten mit der funktionalen Spezialisierung verknüpft sind).
Gefahr bei Matrixorganisation: Konfliktpotenzial zwischen. den Management-Bereichen!
Funktionsorientiert:
- Vertriebsbereiche werden nach Art der Verrichtung (z.B. V-Planung, V-Abwicklung, AD, Training & Ausbildung, V-Controlling usw.) strukturiert.
- Funktionen werden mit Spezialisten besetzt, die durch Vertriebsleitung geführt werden.
- Für UN mit relativ undifferenzierten Leistungsprogramm in gut überschaubaren Märkten.
Produktorientiert:
- Vertriebsbereiche werden einzelnen Produkten / -gruppen zugeordnet.
- Für UN, die sehr unterschiedliche Leistungen am Markt anbietet (dann meist Spartenorganisation).
Kundenorientiert:
- Vertriebsbereiche werden unterschiedlichen KD / -gruppen zugeordnet.
- Für UN mit heterogener KD-Struktur mit sehr unterschiedlichen Bedürfnissen
- Bei Key-Accounts (Schlüsselkunden) betreut Key-Account-Manager. Ziele: Intensiver KD-Kontakt, reduzierter Koordinationsaufwand, bessere WBWs-Position & vertikale Marktstellung
Regionalorientiert (nach Gebieten):
- Vertriebsbereiche werden unterschiedlichen Absatzgebieten zugeordnet.
- Für weltweit tätige UN mit begrenztem Produktangebot & unterschiedlichem KD-Verhalten je Region.
5) Kontrolle
6) Internationale Geschäftsbeziehungen
Erläuterung:
Veredelungsverkehr: Vor- oder Rohprodukte werden exportiert, um im Ausland weiter-/ endbearbeitet („veredelt“) zu werden (Textilien > Bekleidung). > Anschließend Reimport in den ursprünglichen Wirtschaftsraum.
Kompensationsgeschäft: Exporteur verpflichtet sich, als Gegenwert für seine Lieferung Waren des Abnehmerlandes zu beziehen.
CIF-Agent: = Ausfuhragent (Sitz im Käuferland), der die Produktion der von ihm vertretenen Firmen auf CIF-Basis (CIF = Cost, Insurance and Freight) anbietet.
Freihandel: Verzicht auf staatliche und jede Form von Handelshemmnissen
Protektionismus: Staat beeinflusst den Außenhandel, um eigene Wirtschaft zu schützen (z.B. Importbeschränkungen wie Zölle oder Einfuhrverbote) bzw. zu stärken (z. B. durch Exportförderung in Form von Subventionierungen oder Dumping).
GATT: General Agreement on Tariffs & Trade > Waren
> Einhaltung der Regeln für den freien Welthandel (z.B. Abbau von Zöllen, Maßnahmen gegen Dumping & Exportsubventionierung)
GATS: General Agreement on Trade in Services > Dienstleistungen
> Regelung des grenzüberschreitenden Dienstleistungsverkehrs
TRIPS: Agreement on Trade Related Aspects of Intellectual Property Rights > geistiges Eigentum
> Einhaltung der Regeln zur Verbesserung des Markenschutzes
+ Vermeidung von Produkt- & Markenpiraterie
Transithandel:
Warenlieferung zwischen Exporteur im Herstellungsland & Importeur im Abnehmerland über Transithändler in einem Drittland.
> Dreiecksgeschäft, bei dem der Transithändler Ex- & Importgeschäfte außerhalb seines eigenen Wirtschaftsgebietes abwickelt.
Aktiv vs. passiver Transithandel:
Aktiver Transithandel:
- Transithändler im Inland
- Importeur & Exporteur im Ausland
Passiver Transithandel:
- Transithändler im Ausland
- Importeur oder Exporteur im Inland
Ungebrochener vs. gebrochener Transithandel:
Ungebrochener Transithandel (direkte Lieferung):
- Ware wird direkt von Importeur an Exporteur geliefert
Gebrochener Transithandel (indirekte Lieferung):
- Ware wird nicht direkt von Importeur an Exporteur geliefert
Sonderformen des Außenhandels:
- Lizenzabkommen (Lizenzgeber (LG) gewährt Lizenznehmer (LN) die Nutzungsrechte gegen eine Lizenzgebühr)
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- Produktions-, Produkt-, Marken- oder Vertriebslizenzen
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- Franchising (Franchisegeber (FG) gewährt Franchisenehmer (FN) die Nutzungsrechte für sein Produkt- & Vermarktungskonzept gegen eine Franchisegebühr)
- Kooperationen (Zusammenarbeit bezieht sich meist auf bestimmte Wertschöpfungsbereiche (F&E, Beschaffung, Produktion oder Absatz); die Unabhängigkeit & Flexibilität der einzelnen UN bleiben weitestgehend erhalten > z.B. als Joint Venture (JV))
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- horizontale Kooperation (gleiche Wirtschaftsstufen)
- vertikale Kooperation (unterschiedlichen Wirtschaftsstufen)
- komplementäre Kooperation (sich ergänzende Produkte / Leistungen)
- heterogene Kooperation (verschiedenartige UN)
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- Direktinvestitionen (= Kapitalanlagen in fremden Wirtschaftsgebieten > umfassendste & intensivste Möglichkeit, die jedoch auch mit erheblich größeren Risiken in ökonomischer, politischer & kultureller Hinsicht verbunden ist)
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- Errichtung von Tochtergesellschaften bzw. Niederlassungen & Betriebsstätten im Ausland
- Kauf (Erwerb) von Beteiligungen an ausländischen UN & Betriebsstätten
- Ausstattung ausländischer UN mit Anlagegütern
- Kreditgewährung gegenüber ausländischen UN
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7) Interkulturelle Kommunikation
Interkulturelle Kompetenz ist die Summe aller Fähigkeiten, die erforderlich sind, um mit Menschen anderer Kulturen einen Zustand der Gemeinsamkeit herzustellen, der nicht von kulturspezifischen Eigenheiten und Vorstellungen dominiert wird.
Zu diesen Fähigkeiten zählen z. B. Wahrnehmung, Beurteilung, Empfindung, Handlung, Anpassung & Toleranz.
Interkulturelle Kompetenz erleichtert Verhandlungen, den Geschäftsalltag und die gemeinsame Projekt- oder Teamarbeiten
Ganz viel Erfolg, euch allen!!!